为深入贯彻落实集团公司2024年能力提升建设年工作总要求，扎实推进现代企业制度建设，稳固提升公司治理体系和治理能力，广东金年会精准把握精益生产五原则，以“三达标一改善”为抓手，持续加强制度体系和长效机制建设，促进了流程优化和管理提升，形成以“问题导向、结果导向”为一体的创新管理模式，各项工作取得显著成效。

为精准制定岗位标准，公司组织各部门负责人联合起草作业内容及标准，确定SOP模板。在明确方向后，各实业部采取““学、背、用”方式，将每项指标落实到人，控进度、抓节点，夯实各级责任，形成按标准作业的意识习惯，同时对于推进不力的单位进行按月考核，通过抓失职失责、管理松懈，组织能力薄弱等典型案件，推动有关部门对照检查、举一反三、以案促改，倒逼基层岗位标准化作业整改工作取得实效。

做实、做细班组达标，积极引导班组自主管理是关键。广东新兴对基层班组管理上存在的不足和薄弱环节及基础资料不规范等问题，进行了重点指导，对所发现的问题，及时与班组员工进行沟通，同时以树立标杆班组、坚持开展班组长培训交流会、开展结对帮扶的方式，充分发挥基层先进管理经验和技术优势，带动各班组管理水平快速成长，细化各项班组管理举措，不断提升公司整体班组管理水平。

为构建高效科学、行之有效的专业达标管理体系，公司以制度建设为抓手和切入点，遵循合规性、全面性、严密性、规范性、针对性和可操作性六大原则，以业务管理流程为主线，对制度流程和业务流程进行系统性的全生命周期梳理，合力打通“上下道工序的关系是否清晰？上下左右延伸是否通畅？工序间是否存在矛盾点、重叠或空白环节？等堵点断点问题，推动制度建设从“各管一块”向“一块来管”的重大转变，走出了一条由部门管理向专业管理的变革之路。

为调动和规范广大职工开展“自主改善”活动，营造良好的企业改善文化氛围，公司以问题为导向，追根溯源；以项目制为抓手，推进精益改善规范开展；以项目创效为目标，助力企业降本增效。一方面通过立足提案改善制度，规范业务流程，强化过程管控，同时制定奖励机制，调动职工积极性。另一方面通过专业联动、指标管理和成果兑现等方式，细化精益改善评估体系，有效解决了基层员工平均主义、积极性不高和收入与贡献不匹配等问题，营造出全员参与改善活动的良好氛围。